Ана Николић менаџер за људске ресурсе у компанији KESZ нам у интервјуу недеље даје одговоре на нека питања, постављена од стране Коморе менаџера људских ресурса Србије, која нам осликавају протеклих годину дана пословања једног одговорног лица за управљање људима у организацији.
KESZ је једна од водећих грађевинских компанија са више од 2000 запослених, са огранком у Београду.
Огранак у Србији је у претходном периоду извео бројне пројекте.
Тиму KESZ Србија ( за коју радим од 2019.године), сам се прикључила у нимало лаком периоду реорганизације , где сам уз велико поверење, подршку, помоћ и сарадњу од стране највишег менаџмента компаније, водила пројекат постављања организације на нове стабилне и здраве основе пословања. Као менаџер људских ресурса, у компанији, од самог старта, прошла сам све фазе од реорганизације до увођења и имплементација нових процедура.
Тим у Србији бројао је у једном моменту 100 запослених. Са завршетком пројекта Рафинерија НИС у Панчеву, број запослених се смањио и тренутно у сталном саставу имамо 26 људи.
1. Ако узмете у обзир 2020 годину, тачније од појаве вируса, промене услова рада, трансформацију пословања, шта је то што би сте издвојили, као резултат искуства, учења, временског периода од годину дана рада под „корона условима“?
Од првог дана појаве пандемије, предузели смо као компанија све неопходне мере за зашиту наших запослених. Поред мера здравствене заштите компанија је уложила напоре да подржи запослене путем разних семинара и обука у превазилажењу изазова с којима се свако на неки начин сучио током пандемије (рад од куће, настава на даљину, страх од заразе). Као менаџер људских ресурса била сам у свакодневном контакту са запосленима током рада од куће, уочавајући тренутна психолошка стања и потребе запослених. Свакако, оно што је уочљиво је солидарност и повезаност у отежаним околностима.
2. Како сада гледате на стратегију људских ресурса?
Од појаве пандемије посао менаџера људских ресурса је далеко захтевнији у односу на претходну праксу која је обухватала само рад са људима у регуларним, здравим условима.
У периоду где је веома присутан страх од неизвесности, болести, бриге за себе и ближње, бриге за егзистенцију, тешко је дати људима наду и постићи баланс у захтевима и односима.
Висок ниво развијености стратегија и техника, као и богато искуство у вођењу процеса и процедура је неопходно за постављање успешне стратегије, као и за само пословање једног менаџера људских ресурса.
3. Да ли по Вашем мишљењу има повратка на старо?
Повратак на старо више није нужна неминовност, ако се мисли на начин организације пословања и односа према људима. На глобалном нивоу много тога изменило и запослени су добили прилику да сагледају и искусе и друге начине, могућности пословања. Лично сматрам да ће послодавци убудуће морати да узму у обзир могућности које су се наметнуле у ковидском (и које ће се показати у постковидском периоду) пословања и да исте пруже или дају запосленима ако то од њих буде тражено или захтевано.
4. Како су се запослени прилагодили променама које је донео КОВИД-19?
Запослени су се прилагодили новонасталим условима као да су за то припремани много раније. Истина, као и у свему, тако и у овој ситуацији било је различитих реакција. Од неверице и неприхватања, скоро па незрелог и дечијег става с једне стране, до тоталног прихватања свих (готово „ратних“ услова) и преузимање ризика и терета целе компаније на сопствена плећа. Реакција сваког појединца је била врло приметна али и разумљива јер смо се сви сусретали са нечим што смо мислили да знамо а реалност нас је убеђивала у супрутно. Оно што је било приметно и похвално, то је да смо сви хтели и настојали да дамо максимум како би се изборили са недаћама. Морам да нагласим да је рад од куће у условима пандемије у земљама Европске Уније подразумевао низ бенефиција и стимулација: плаћен интернет, додатни бонуси за храну, стимулација за коришћење сопственог простора за рад (уместо трошкова које компанија свакодневно има како би обезбедила професионално окружење) до новчаних стимулација због неадекватних услова за рад и специјалних услова за рад. За разлику од земаља Европске Уније, код нас је основни бенефит био радити од куће и задржати посао. Колико је мени познато поменути бенефити који су уобичајени у напредним земљама ЕУ, за нас у Србији су били непознаница. Свакако, запослени су схватили да је криза у целом свету и да свако мора у свом домену да учини све како би опстанак био известан и како би се пребродила новонастала ситуација. Тако је рад од куће, чување деце, старијих чланова породице, кување ручка, праћење онлине наставе, велика набавка у периоду који је преостао после радног времена (12 минута – „време САД“) постао уобичајени мултитаскинг и умеће које се подразумева и очекује од сваког запосленог. Шалу на страну, мада не карикирам, свакодневица је постала баш све што је наведено и искрено се питам да ли ће нам бити досадно и монотоно кад се једном све унормали у све буде уређено и без „препона“...
5. Како сте регулисали радне услове које је наметнуло ковид окружење, попут рада на даљину, боловања, одмора, броја запослених?
Компанија је уложила све напоре, ресурсе и технике како би рад запослених наставио несметано да се обавља упркос пандемији која је у многим индустријама и како у развијеним тако и неразвијеним државама изазвала велике потресе и губитке. Радило се и од куће, из канцеларије и на терену. Одмор се користио у складу са тренутним потребама како пројеката тако и сопственим потребама запослених.
ИЗДВАЈАМО
