После годину дана и великог глобалног напада на читав свет од стране невидљивог непријатеља званог ковид 19, знамо да се морамо још увек борити како би се ослободили од агресора. Напад и тај непријатељ је променио свет и како се чини нема враћања на старо.
Врло брзо се увидело да некад што је било нормално више није, а по свему судећи неће ни бити више. Све се чешће почео користити израз "нова нормала" као опис ситуације и услова живота и рада, и која је у међувремену, после годину дана егзистенције, постала само нормала, јер више није нова. Све у свему, неке земље се опорављају, друге се још увек боре са све већим бројем случајева, ало оно што је испливало као одлика савременог догиталног света јесте да се чак и у оваквом глобалном страдању свет није и не може, или боље рећи не жели да се уједини како би се одбранио од пошасти зване корона вирус
Неке ствари се, изгледа, не могу променити.
 
Србија и организације у Србији су морале веома брзо да реагују и реаговале су услед отежаних услова пословања, рада. Било је и појединачних искакања из шина али углавном су организације показале да су веома прилагодљиве, да могу брзо да реагују и да имају веома добре кадрове кад су у питању сгтручност, знање и вештине тих кадрова. Ово се нарочито односи на људе који су задужени за менаџмент људских ресурса у органиазцијама.
Тешка година дана је за њима. Година дана која је показала важност, значај и суштину менаџера за управљање људима и зашто су они неопходни за сваку организацију.
Предузећа су морала да се или прилагоде или да пропадну у протеклих годину дана, без времена за припрему, такође су организације морале и да заштите своје запослене. Некада привилегија која се звала "рад од куће" је постала морање и у великом броју случајева оптерећење. Нова аналитика рада, нови индикатори успешности, нове тражене перформансе, нове вештине, нова комуникација, све се то морало урадити у веома кратком року како би се одржао континуитет пословања. 
 
hrkovid 1
 
После годину дана створиле су се многе, нове организационе културе, адаптилније на окружење и услове пословања, формира се нова пословна култура под утицајем нових прилагодљивијих организационих култура на спољашње утицаје, добијени су нови стандарди рада, како код организација тако и код запослених. Знање, учење, стицање нових вештина, способности је постало неодвојиви део нове нормале и чини се да по том питању нема повратка на старо. 
Сворене су нове вредности радних односа.
 
Веома често се сагледава како је ковид 19 утицао на менаџмент људских ресурса? Ако се сагледа сам утицај ковида на организације и рад, може се донети закључак да је он био већи на окружење менаџмента људских ресурса, у том смислу да је том окружењу јасно ставио до знања колика је важност за сваку организацију да има добре менаџере људских ресурса, јер су они у овој ситуацији алфа и омега за људе, за континуитет пословања, за развој, за нова знања, нове вредности, јер су то људи који су неопходни ако желите да остварите успех. 
 
Пре годину дана смо написали: 
 

„Кад све једном прође, а проћи ће, има да се жање само оно што смо посејали.“

Текст понављамо уз честитке и похвале за све организације и менаџере људских ресурса, за људе који су бринули за своје запослене и који су заслужни за остварене резултате са којима се дичимо пред целим светом. 

 

КОНТИНУИТЕТ ПОСЛОВАЊА

Опоравак предузећа

Кад се ово заврши кад се почне посао враћати у нормалу, послодавци ће морати да предузму кораке како би се осигурао несметан опоравак од хитних ка уобичајеним пословним активностима. Први корак у повратку на нормално пословање је комуникација са свим запосленима. Организације би требало да обавесте запослене правилима пословања која важе која су укинута, додата, измењена то јест прилагођена како би се прилагодила и што брже прошла транзицију рада из сезоне епидемије у нормално стање. Поред тога, комуникација са запосленима после епидемије треба да их подсети на нормалне смернице пословања и обавезе и од када она важе.

План

Планови континуитета имају за циљ да помогну са наставком или покретањем пословања што је брже могуће. Ти планови често укључују стварање резервних залиха, опреме, података, радног простора и особља. Планови такође, укључују и програм комуникације ради информисања запослених, добављача, купаца и јавности о ситуацији у којој се налази организација.

План континуитета пословања за наставак пословања је од суштинске важности. Израда плана се одвија у четири корака:

  • Урадити анализу утицаја на пословање како би се идентификовале временски осетљиве или критичне пословне функције са процесима и ресурсима подршке.
  • Идентификација, документовање и имплементација критичних пословних функција и процеса потребних за опоравак.
  • Организовање тима за континуитет пословања и састављање плана континуитета пословања за управљање поремећајем пословања.
  • Одржавање обуке/тренинга тима за континуитет пословања и тестирања са вежбама за процену стратегије опоравка и предвиђеног плана.

Информациона технологија укључује многе компоненте као што су мреже, сервери, десктоп и лаптоп рачунари и бежични уређаји. Способност покретања канцеларијских продуктивности и пословног софтвера је од пресудне важности. Стога би требало развити како би она пружила максималан допринос опоравку пословања. Треба имати у виду да се мора предвидети и рад без ИТ-а у прелазном периоду.

Дијаграм процеса планирања континуитета пословања:

dan posle sutra tabela

Анализа утицаја континуитета пословања

Анализа утицаја континуитета пословања идентификује ефекте који настају због поремећаја пословних функција и процеса. Такође користи информације за доношење одлука о приоритетима и стратегијама опоравка.

Радни лист састављен од оперативно- финансијских утицаја може се користити за прикупљање ових података. Радни лист треба да попуне руководиоци/менаџери пословних функција и процеса који одлично познају посао и имају довољно знања да одговоре захтевима. Након попуњавања радних листова, требало би се добити табеларни приказ са резимеом о:

  • оперативним и финансијским утицајима на резултат због губитка појединих пословних функција и процеса;
  • тачка у којој ће губитак функције или процеса резултирати идентификовањем утицаја на пословање;

Оне функције и/или процеси с највећим потенцијалним оперативним и финансијским утицајем на стање организације постају приоритет за обнову. Тачка опоравка (функција и/или процеса), пре него што се десе неприхватљиве последице, често се назива „циљним временом опоравка“.

Ресурси потребни за подршку стратегијама опоравка

Опоравак критичног или временски осетљивог процеса захтева одређене ресурсе. Радни лист са захтевима потребних ресурса за континуитет пословања треба да попуне руководиоци пословних функција и руководиоци процеса рада. Попуњени радни листови користе се за одређивање потреба за ресурсима за стратегију опоравка.

Након догађаја који су довели до ометања пословања, потребно је омогућити ресурсе за спровођење стратегије опоравка и обнављање нормалног пословања. Ресурси могу бити интерни са посла или се могу обезбедити од спољних сарадника. Под ресурсима се подразумева:

  • Запослени;
  • Канцеларијски простор, намештај и опрема;
  • Технологија (рачунари, периферна опрема, комуникациона опрема, софтвер и подаци);
  • Витални извештаји (електронски и на папиру);
  • Производни погони, машине и опрема;
  • Инвентар који укључује сировине, готове производе и робу у производњи;
  • Комуналије (струја, природни гас, вода, канализација, телефон, интернет, бежични);
  • Услуге спољних сарадника;

Пошто се сви ресурси не могу заменити одмах након губитка, менаџери треба да процене ресурсе по приоритетима који ће бити потребни у сатима, данима и недељама после догађаја који су довели до ометања пословања.

Спровођење анализе утицаја континуитета пословања

Радни листови оперативно-финансијских утицаја и захтева за потребним ресурсима за континуирано пословање се деле менаџерима пословних процеса са упутствима о процесу и начину на који ће се добијене информације користити. Након што сви менаџери попуне радне листове, информације треба прегледати изанализирати и донети одређене закључке. Ти закључци се односе на уочене недостатке или недоследности. Након тога треба одржати састанке са појединим руководиоцима ради разјашњења добијених информација и добијања недостајућих података битних за опоравак пословања организације.

Након што су сви радни листови испуњени и потврђени, требало би утврдити приоритете обнове пословних процеса. Такође би требало идентификовати примарне и зависне ресурсе. Ове информације ће се користити за развој стратегија опоравка.

hrkovid 3

Стратегија опоравка

Стратегија опоравка је алтернативно средство за враћање пословања на минимални прихватљиви ниво пратећи опис посла који је дефинисан листом приоритета опоравка која је развијена током анализе утицаја пословања.

Стратегија опоравка захтева ресурсе, укључује људе, објекте, опрему, материјал и информациону технологију. Да би се утврдили недостаци, треба спровести анализу ресурса потребних за извршавање стратегија опоравка. На пример, ако нека машина не ради како треба, али друге машине могу лако да надоместе њен рад онда нема празнине у производном процесу.

Међутим, ако је дошло до одлива потребног кадра због немарног опхођења према њима, као на пример давање отказа ради краткорочног смањења трошкова, онда смо у проблему јер попуњавање тих радних позиција је под великим знаком питања. При том се мисли на то да је веома дискутабилно да ли се може рачунати на стари кадар, друго да ли се може наћи нови кадар који има довољно знања, способности и искуства да надомести стари изгубљени кадар и ако имамо нови колико ће времена требати да се он оспособи за обављање посла и достизање перформанси које је имао изгубљени кадар.

Под стратегијом се може подразумевати и склапање уговора са трећим лицима, то јест са спољним сарадницима и/или измештање неких активности унутар компаније. Особље са детаљним познавањем пословних функција и процеса су у најбољем је положају да одреде шта је најбоље предузети. Могуће алтернативе треба истражити и представити их менаџменту на одобрење и одлучити колико треба уложити.

У зависности од величине компаније и расположивих ресурса, одређује се и стратегија опоравка.

 

др Срећко Стаменковић

 

ИЗДВАЈАМО

Најбољи одговор на пандемију Ковид-19

Најбољи менаџер талента - Србија 2020

Најбољи менаџер људских ресурса - Србија 2020