Ако не можеш да управљаш собом, како онда да управљаш другима?
Ако си менаџер и желиш да управљаш собом, мораш да познајеш себе - професионално. То може бити теже него што изгледа, с обзиром на људску тенденцију да прецењујемо сопствене могућности.
У већини ствари, добро је познато, веома смо самопоуздани. „Најбољи познаваоци политике или политичари, најбољи познаваоци фудбала тј. тренери, најбољи љубавници“, дође му нешто попут светог тројства или подигнута три прста у Србији. Нисам споменуо наше возачке способности, да не бих остале увредио кад прочитају колико смо добри, то јест најбољи. У реалности је мало другачије. Стварност нам показује да смо јако лоши у самопроцени. Шта онда рећи о нашим менаџерским способностима, или лидерским. Када погледате бројност менаџера, њихово поседовање суперлатива о својим способностима, мислим да би се и менаџери из Силиконске долине постидели. Већина менаџера мисли да су заиста добри менаџери, док резултати њиховог рада показују да нису. Једноставно, поверење и компетентност нису у корелацији. Самоспознаја захтева велике напоре да би се достигли резултати који би били вредни уложеног труда. То би се на крају исплатило. „Набилдовали“ би се способностима и вештинама, смањили би своје недостатке и модификовали би своје одговоре на своје понашање, све у циљу да постанемо ефективнији лидери.
Анализа својих способности
Људи који су постигли велики успех и остали записани у историји по томе, су увек били одлични у управљању собом или самоуправљању. У овом тексту реч самоуправљање значи, умеће владања, управљања и контролисања собом, као личности и као лидера, а не „комунистичко самоуправљање“. О томе је писао, поред осталих, и „отац модерног менаџмента“ Питер Дракер (Peter Drucker, "Managing Oneself," 2005., Harvard Business Review).. Дракеров чланак, из његове књиге „Управљање изазовима 21 века“, и даље се сматра основним радом на самоспознаји и самоуправљању; осим тога нагласак на лидерству заснованом на личним вредностима постао је наглашенији. У свом раду, Дракер саветује менаџере да одговоре на низ питања о себи, а затим да дају најбоље одговоре на следећа питања:
- Које су моје снаге (предности, способности, знања, вештине)?
- Како да урадим?
- Које су моје вредности?
- Где ја припадам?
- Шта могу дати/пружити?
За менаџере одговор на прво питање, по Дракеру је анализа повратних информација. Метод анализе је једноставан: након сваке кључне одлуке или кључне активности, менаџер треба да напише шта очекује да ће се догодити. Након годину дана, менаџер упоређује записана очекивања са стварним резултатима. У року од три године, Дракер тврди, анализа ће открити где лежи менаџерска снага. Осим тога, анализа ће показати да ли "оно што радите или избегавате да радите,“ вас задовољава или спречава да остварите пуне бенефите поседованих снага (знања, вештина/способности, или у модерном времену речника менаџмента - талената). На пример: менаџер за људске ресурсе креира нови план задржавања запослених/смањење флуктуације, затим напише очекивање да ће план бити имплементиран за годину дана. Годину дана касније, ако нема напретка, анализа указује на чињеницу да је менаџерова слабост да заступа запослене и у име запослених, да су способности и вештине у комуникацији, разумевању, схватању људи на ниском нивоу, и да са таквим потенцијалом он не може да реализује постављени план. Гари Брад (Gary Bradt), који је писао о самоуправљању, каже да је ова врста анализе посебно важна за менаџера који тежи да се попне на виши, организациони ниво. У неким фирмама, када менаџер достигне одређени извршни ниво, положај му зависи од два сета вештина: управљања људима и стратегије на високом нивоу. За менаџере људских ресурса, који су промовисани на основу техничке стручности у решавању проблема, стратегија на високом нивоу, добро владање са међуљудским односима може им престављати проблем и неће им „ићи од руке“. Ово је показатељ или индикатор да би требало да „пораде на себи“ да би остварили пуни успех.
Како да урадим?
Изненађујуће је, колико мали број људи зна да ради и уради свој посао. Многи од нас не знају или нису свесни да други људи раде и ураде тај посао на другачији начин. Да парафразирам једну реченицу (из књиге Драгана Војводића „Хранити его или породицу), да многи имају једну годину искуства коју понављају 15 пута, а кажу да имају 15 година искуства. Да би се дошло до овог сазнања, по Дракеру, менаџери би требало да поставе себи следећа питања:
- Да ли сам читалац или слушалац?
Ово прво питање може показати сву разлику у перформансама. Као пример, Дракер пише о „два“ председника САД-а. Првог - када је Двајт Ајзенхауер, читаоц по природи, одржао конференцију за штампу као врховни командант савезничких снага у Европи, он је прочитао сва поднесена питања унапред. То унапред читање му је омогућило да говори у „полираним“ реченицама када је био испред новинара. Другог - када је Ајзенхауер био председник САД, новинарима није било потребно да унапред постављају питања. Као резултат тога, Ајзенхауеру је било најблаже речено-неподношљиво на конференцијама за штампу, где је „лутао“ и избегавао питања.
За разлику од читатеља, слушаоци најбоље обрађују информације кроз уши.
Друго питање везано за перформансе је: Како учити? Неки људи уче писањем. Други уче правећи забелешке. Бетовен, који је оставио бројне скице, наводно је рекао да, када скицира своју идеју, то не заборавља. Ипак, други уче слушајући себе како говоре. Дракер наводи пример директора који је једном недељно позивао све директоре сектора и менаџере у своју канцеларију, а затим им је говорио два или три сата. Поред наведених начина учења, можемо навести и пример где неки људи уче само док раде. Ефективни лидери знају (или би требало да знају), које врсте учења најбоље одговарају подређенима. На основу тога би им требало давати оно што има је потребно да би остварили успех (Дракер). Сарадници би требало да знају снаге, начине рада и вредности својих колега. Запослени такође, треба да посматрају своје менаџере и њихов начин рада, да се прилагоде и да своје методе рада учине да буду комплементарне са методама надређених. Оваквим схватањем и приступом се постиже већа ефикасност и ефективност организације, пише Дракер.
Друга кључна питања о самоуправљању подразумевају и радно окружење. Питањем, да ли остварујем најбоље резултате кад радим сам или у тиму?, долазимо до одговора да ли имамо неке потребе да би били продуктивни. Запослени који воле интеракцију са људима и воле рад у тимском окружењу, би требало да избегавају послове који захтевају велику самосталност у раду. Требамо и напоменути да је то врло често случај са пословима „на положају“ и да би им то представљало отежавајућу околност да пруже максимум. Следеће питање: да ли је лакше да доносим одлуке, или да будем саветник?. Ово питање се често може наћи у облику: „да ли сте више за председника или потпредседника?“ Неки су најпродуктивнији ако раде као саветници, али не могу да преузму терет и притисак доношења коначних одлука. Ово је често разлог неуспеха кад имамо случај да особа број два у организацији преузме улогу броја 1 и пропадне. Другима је потребан саветник који ће их присилити да размишљају, како би могли доносити одлуке са самопоуздањем и храброшћу.
Вредности и доприноси
Да би били ефективни, вредности менаџера морају да буду компатибилне са вредностима организације, тврди Дракер. Оне не морају бити исте, али морају бити блиске да коегзистирају. Свака фирма показује своје праве вредности у свакодневном пословању. У данашњем времену од челних људи организације, нарочито менаџера људских ресурса, врло често можемо чути реченицу "наши људи су наша највећа вредност". Организације такође, су обогаћене етичким вредностима на папиру у виду кодекса. Реалност често зна да разочара, јер многе од њих ништа не предузимају да „живе“ своје написане вредности. Вредности су стварне само онда када их користите у свакодневним одлукама, током свакодневног пословања. За новог менаџера, процес интервјуа је добар тренутак да се дотакне ових питања. Познавање властитих вредности омогућава испитанику да расправља о свом приступу новој прилици. На пример, менаџер за људске ресурсе, који верује у континуирани развој и учење, приликом интервјуа за нови посао треба да пита о могућности програма обуке на радном месту и могућности сталног образовања. На крају, по Дракеру, менаџери се морају запитати: шта би требало да буде мој допринос? Ово питање повезује различите аспекте самоуправљања: с обзиром на моје јаке стране, мој начин извођења и вредности које поседујем, како могу дати највећи допринос ономе што треба урадити? То питање мора доћи заједно са питањима организационе средине: шта ситуација захтева? Које резултате треба постићи да би направили разлику? Одговори на ова питања ће се разликовати, зависно од руководиоца и дотичног посла. Међутим, Дракер тврди да ће следеће питање бити примењиво у већини ситуација: где и како могу постићи резултате који ће направити разлику у наредних 18 месеци? Одговор мора бити избалансиран између неколико ствари. Резултати би требали бити амбициозни, али не и немогући – дакле, разумни. Друго, резултати би требали бити смислени и да направе разлику. Коначно, резултати би требали бити видљиви, у идеалном случају, мерљиви.
Ублажавање склоности
Чак и најефикаснији лидери који су успешни у самоуправљању су пристрасни. "Ми видимо свет кроз огромне филтере. И нисмо свесни тих филтера", рекао је Давид Рок (David Rock), председник НеуроЛидершип Института, у свом раду "Неурознаност разбијања склоности". Пристрасност може имати велики утицај на одлуке менаџера, од запошљавања преко делегирања задатака, до прегледа учинка. Због овога је пристрасност постала важно подручје истраживања за научнике из менаџмента, са традиционалним фокусом на оно што менаџери могу или треба да ураде да би смањили сопствену пристрасност. Међутим, научници су открили да је тешко ефикасно смањити властиту пристрасност. "После много рада у овој области, ништа се није померило ни за милиметар", рекао је Рок. То је, генерално, зато што превазилажење пристрасности није само ствар (добре) воље. Руководиоци који су мотивисани да се преиспитају због пристрасности вероватно ће доћи до закључка да нису пристрасни. Уместо тога, стручњаци кажу да је ефикасније покушати ублажити пристрасност изградњом процедура које су дизајниране како би се уклонила пристрасност у оперативним системима. Пример за то, је употреба система инвестиционих акција који се заснива на математичкој формули за процену перформанси. Формула, заснована на чврстим подацима, боља је и поузданија опција, наспрам избору акција по осећају, што одражава личну пристрасност. За менаџере, један од најрелевантнијих типова пристрасности је пристрасност сличности. Пристрасност сличности је следећи осећај: људи попут мене су бољи од других. Сличности "људи попут мене" могу бити у распону од етничког порекла, религије, расе, хобија и економске класе до професионалног приступа и типова личности. Студије су откриле да ова пристрасност сличности може имати велики утицај на одлуке о запошљавању. При запошљавању, када узимате старост / пол / расу, добијате веома различите резултате. Међутим, пристрасност сличности може да утиче више него само на запошљавање. Промоције, планови рада, избор добављача и одабир спољних сарадника су, такође, подложни пристрасности сличности. Наравно, пристрасност сличности није нови концепт. Многи се користе овим концептом, зарад напредовања у каријери или остваривања неких својих личних циљева. Ово се нарочито огледа у политици. За менаџере који желе да ефективно управљају собом, пристрасност сличности, као концепт понашања, мора бити контролисан. Ако се има у виду потенцијални утицај концепта, он се мора ублажити, и мора се то урадити проактивно. Пракса, која се показала као најбоља, препоручује да се то уради у неколико корака:
- Прво, менаџери не треба да поричу своју пристрасност, већ да је прихвате као природни споредни производ људског бића.
- Друго, менаџери треба да препознају пристрасност, да би је разумели (каква је).
- Треће - напор да се то ублажи (смањи). То може бити неизводљиво, јер када менаџер открије сличност, тешко га је од тога одучити и променити. Савет је да менаџер уложи напоре да пронађе сличност – и, или везе са другим људима који га окружују у радној средини. То је изводљиво, тврде стручњаци, јер постоје сличности које сви људи деле. "Ако не можете наћи, не покушавате довољно". Ова активностс мањује пристрасност сличности стављајући пред запослене једнаке услове.
Друга метода ублажавања пристрасности сличности је кроз преобликовање кључних питања. У запошљавању, на примјер, многе организације траже кандидате који ће "културно уклопити" и који ће уживати у свакодневном раду. Овде би могли описати једну ситуацију: седите у авиону поред особе која „не заклапа“ а лет траје 8 сати, да ли ће те уживати у лету? У „преводу“ да ли сте способни за рад под стресом? Можемо навести и следећу ситуацију: налазите се у веома деликатној ситуацији и да би сте преживели морате радити у тандему. Које услове би требало да испуњава ваш партнер да би сте повећали шансе да преживите? Ако питате стручњаке, то су људи које желите у свом тиму, јер су бесплатне вештине понекад вредније од сличности. Ово је добар начин да се избегне замка звана пристрасност сличности.
Повратне информације и одговори
Искуствена пристрасност је други облик пристрасности коју је тешко смањити. "Не можете видети свет туђим очима“. Одлуке менаџера су понекад производ његових искустава, чак и ако су та искуства релативно уска или мала и не показују комплетну слику света. Како се може ублажити искуствена пристрасност? Менаџер треба да тражи повратну информацију, да чује туђе мишљење, од некога ко има другачији поглед на свет или приступ стварима, чије мишљење изгледа да је на другој таласној дужини. Тражећи овај другачији - чак и дијаметрално супротан став - менаџер може ублажити своју пристрасност. Тражење повратних информација може бити од користи. Често, особа која даје повратне информације говори оно што му је потребно. На пример, кад први надређени или менаџер тражи општу повратну информацију од колеге (мишљење), а колега каже да често обавља више задатака и чини се да не слуша када су у разговору. Повратна информација одражава потребу да колеге буду саслушане. То је изузетно корисно, јер менаџер учи о потребама колега, што је вредна информација за сваког лидера.
Осим тога, повратне информације могу помоћи менаџерима да постану свесни својих аутоматских емоционалних реакција. На пример, колега може да укаже на то да менаџер брзо реагује на силу када је изазван, на начин који се може сматрати претераним реаговањем. Ово може бити полазна тачка за искрену саморефлексију од стране менаџера, што може бити пресудно за ефикасно самоуправљање. Суштина самоуправљања - модификовање понашања да би добили жељене резултате - је вештина која се може култивисати. Суштина лидерства је да има визију и мотивише и инспирише људе да боље раде, а самоуправљање може бити кључни корак да се постане доследнији и ефикаснији лидер.
др Срећко Стаменковић
