Сагледавањем и презентовањем текстова из области менаџмента талентом (МТ) може се доћи до закључка да је та област веома популарна и радо прихваћена од стране људи који себе сматрају напредним у модерном схватању управљања запосленима. Претраживањем израза „менаџмент талентом“ крајем 2004. године помоћу интернет претраживача дошло се до резултата од 2.700 000 прегледа и више. Годину дана касније, претрага истог термина показала је преко 8 милиона прегледа. С обзиром на број консултантских фирми које се баве управљањем талентом и све већим бројем чланака и књига о овој теми, могло би се рећи (веровати) да је „управљање талентом“ дефинисано подручје које је подржано опсежним истраживањима и основним сетом принципа.
Али то није тако. Анализом литературе која се бави менаџмент талентом долазимо до сазнања да није баш све јасно или боље речено разјашњено у погледу дефиниције, обима и општих циљева управљања то јест менаџмент талентом.
1. Шта је управљање талентом?
Тешко је утврдити тачно значење „менаџмент талентом“ због конфузије у погледу дефиниција и појмова и многих претпоставки које су дали аутори који пишу о МТ. Наизменично коришћење појмова „менаџмент талентом“ или „талент менаџмент“, „талент стратегија “ итд. је такође допринело томе, што се најбоље види из следећих изјава које се тичу процеса управљања људима у организацијама:
… Осигурати да права особа буде у правом послу у право време (Jackson & Schuler, 1990, p. 235);
… Намерни и систематски напор организације да осигура континуитет лидерства на кључним позицијама и подстакне напредовање појединца (Rothwell, 1994, p. 6); и,
... управљањем понуде, потражње и протока талента кроз мотор људског капитала (Pascal, 2004, p. ix).
Ово су изјаве које се користе за дефинисање планирања људских ресурса, сукцесивног планирања и менаџмент талентом. Сваки од ових термина се фокусира на управљање запосленима, али њихова очигледна сличност не показује јасно проблем да се прва дефиниција односи на резултат, друга на процес, а трећа на конкретну одлуку. Стога ови изрази, који се фокусирају на ефикасно управљање талентом, када се користе у расправи о менаџменту талентом нису јасни, не доприносе разумевању резултата са процесима и са алтернативама за одлучивање.
Не тако давно менаџмент људских ресурса се бавио са планирањем и управљањем код запошљавања, одабиром и каријерама запослених. Зашто је дошло до промене у терминологији и шта је тачно менаџмент талентом? Неколико новијих чланака у литератури која је орјентисана ка овој области описује „менаџмент талентом“ као „начин размишљања“ (Creelman, 2004, p. 3); као кључну компоненту ефикасног сукцесивног планирања (Cheloha & Swain, 2005); и покушај да се осигура да „сви запослени на свим нивоима раде са максималним потенцијалом“ (Redford, 2005, p. 20). Неколико аутора у својим делима чак и не дефинише појам менаџмент талентом „Шест начина на које можете помоћи свом извршном директору“, (Frank & Taylor, 2004; Vicere, 2005; “Six ways you can help your CEO”, 2005) или признају да, „не постоји јединствена или концизна дефиниција“ (Ashton & Morton, 2005, p. 30). Nevertheless, Ashton and Morton note, “good TM is of strategic importance” (p. 28).
Али има и оних који дефинишу менаџмент талентом. Прва дефиниција:
скуп типичних пракси, функција, активности или специјалних области, као што су регрутовање, избор, развој и управљање каријером и сукцесијом (Byham, 2001; Chowanec & Newstrom, 1991; Heinen & O'Neill, 2004; Hilton, 2000; Mercer, 2005; Olsen, 2000).
За ове ауторе менаџмент талентом су активности коју је одувек радио менаџмент људских ресурса, али овде се те активности брже изводе (путем интернета или спољних сарадника) или широм организације (а не унутар сектора, одељења или функције). „Организације са традиционалним сектором за запошљавање морају трансформисати сектор у део за привлачење људских талента широм предузећа“. (Olsen, 2000, p. 24). Ово су примери где се менаџмент талентом схвата прилично широко, али постоји тенденција да се користи и у сабдисциплинама из менаџмента људских ресурса, на пример, регрутери разговарају о управљању талентима у смислу прикупљања најбољих могућих кандидата (“How a talent management plan”, 2004; Sullivan, 2005 ), заговорници обуке и развоја подстичу „раст талента“ коришћењем тренинга и програма за развој лидера (Cohn, Khurana, & Reeves, 2005, p. 64), стручњаци за компензацију имају тенденцију да наглашавају употребу процеса компензације и управљања перформансама (Garger, 1999 ), док писци фокусирани на лидерство истичу сукцесивно планирање и развој лидера (Conger & Fulmer, 2003). Без обзира да ли је у питању ширина гледања или су у питању недостаци чињеница је да ови аутори традиционални термин „људски ресурси“ замењују са „управљање талентима“.
Према другом концепту менаџмент талентом представља скуп процеса намењен да би се обезбедио адекватан прилив запослених на посао у целој организацији organization (Kesler, 2002; Pascal, 2004; “The changing face of talent management”, 2003). Међутим и овај концепт је прилично близак сукцесивном планирању / управљању или планирању људских ресурса (Jackson & Schuler, 1990; Rothwell, 1994), или типичним праксама из људских ресурса попут регрутације и селекције (Lermusiaux, 2005) . У овом концепту превасходно је наглашена потреба за запосленима / особљем и управљање позиционим напредовањем запослених, често коришћењем софтверских система за цело предузеће. Проблем обезбеђивања адекватног протока талената на позиције уз оптимизацију организационих ресурса већ дуго тема која занима истраживаче у индустријском инжењерингу и индустријском менаџменту. Када је реч о напредовању запослених у организацији или управљању талентима у организацији, могу се додавати и одузимати различите активности како би се нагласила различитост али у основи се обавља исти задатак.
Трећи концепт фокусира менаџмент талентом на општи таленат, не узимајући у обзир само организацију или радне позиције. У овом концепту се јављају два виђења на талента. У првом виђењу талент, (што обично значи талент високог учинка и високог потенцијала) је нешто као неквалификовано добро и ресурс којим се треба управљати првенствено у складу са нивоима перформанси. Односно, сматра се да високо компетентне извођаче треба тражити, ангажовати и различито награђивати без обзира на њихову специфичну улогу или, у неким случајевима, специфичне потребе организације. Стога, за разлику од другог концепта који је горе наведен, организације се подстичу да управљају талентом перформанси на које могу рачунати у понуди и тражњи на тржишту, генерално гледано, а не као према доступним ресурсима за специфичне послове. Заговорници овог концепта класификују запослене према степену перформанси (нпр. „А“, „Б“ и „Ц“ степен или ниво како би се „сортирали“ запослени у врхунске, компетентне и доње по оствареним перформансама), или оних који укидају Ц степен (the “War for Talent” approach advocated by Axelrod, Handfield-Jones, & Michaels, 2002; Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001) или пак оних који би развијали организацију само са запосленима који су А степена (Smart, 1999 ).
Једна од основних улога менаџмента људских ресурса је да управља запосленима и да сви без обзира на позицију остваре максималне перформансе, зашто је онда талент критичан? (Buckingham & Vosburgh, 2001; Walker & Larocco, 2002 или шта је то што чини талент уопште вреднијим (Gandossy & Kao, 2004; Romans & Lardner, 2005; Tucker, Kao, & Verma, 2005).
Из горе наведеног је видљиво да појам "менаџмент талентом" нема јасно значење. Користи се на превише начина и често представља средство за истицање „стратешког“ значаја менаџмента људских ресурса или његових специјалности попут регрутовања, избора, развоја итд. Користи се такође, да би се поставила убедљива синтагма која би истакла важност менаџмента талентом. „Талент“ је у суштини еуфемизам за „људе“ и зато концепти, о томе како треба да се са људима управља, толико варирају, док сама литература о МТ може дати контрадикторне савете (погледати књигу „Рат за таленат“ насупрот оквирном приступу који је овде изложен).
Менаџмент талентом није јасно дефинисан, није довољно кохерентан ни ригорозан. Менаџмент талентом, као израз, по својој употребљивости је веома мало вредан или безвредан. Ослањањем на стратешке одлуке са којима би се дале јасне смернице о управљању талентом, развијањем модела на нивоу система који илуструју утицај на избор талента, на развоју поузданих, валидних и теоретски смислених мера, може се значајно побољшати квалитет дискусије о таленту у организацији.
Адаптирано по: Talent management: A critical review Robert E. Lewis ⁎, Robert J. Heckman Human Resource Management Review 16 (2006) 139 – 154
Референце погледати у оригиналном раду.
Прочитајте и ово: Шта треба да зна менаџер талентом?
