Изазов сваке организације није само да се обезбеди потребан таленат, већ изградња културе организације. Останак добрих људи у организацији само по себи није довољан за задовољство, већ организација треба да створи адаптивну културу пословања. Мантра савременог пословања "Култура једе стратегију за ручак", представља само додатну обавезу и одговорност за менаџмент људских ресурса у организацији, јер су они (ако нису треба да буду), предводници и управници културе, такође и талента.

Савремена парадигма под називом „Менаџмент талентом“, се у већини случајева фокусира на оптимизацију појединачних доприноса организацији. Сам систем управљања талентима ставља фокус да компаније имају индивидуални таленат неопходан да остваре своје циљеве и да је он од пресудног значаја за организацију. Индивидуални таленат, логички би требало да представља збир резултата доприноса организације који је једнак збиру индивидуалних делова. Међутим ако се сагледа реалност, представљање успеха организације, централни допринос (организациони), је увек већи од збира делова. Ово се објашњава организационом способношћу обављања интеграционе и усклађивачке функције са којом се ствара одржива конкурентска предност.

У последњих 20 -так година, менаџмент људских ресурса је обликован са тзв. „ратом за таленте“, тако да су многе организације изградиле системе за:

  • како да доведу праве људе у организацију („где тражити“ је добило велику вредност)
  • каријерно кретање кроз организацију (развој, управљање перформансама, ангажовање), и
  • њихово померање из организације (аутсорсинг - outsourcing), код нас добро познато у пракси као „лизинг радника“

Сам „рат за таленте“ представља само једну велику битку, у којој треба победити, али до победе у рату може се доћи само кроз победе у самој организацији. Таленат као таленат, и ако га поседујете није довољан за успех. Из овог разлога стручњаци из менаџмента људских ресурса морају да имају знања и способности да организационо ускладе индивидуалне таленте кроз колективне акције. Организација мора да има највећи значај и да буде на првом месту, већа од свих њених делова.

Појединац може да поседује велики таленат и да буде шампион, али тим је тај који осваја првенство. Разлог је врло једноставан, организација као фирма, организационо пословање је колективна игра и такмичење на тржишту, не индивидуална.

У сваком пословном дијалогу, стручњак из менаџмента људских ресурса (ако је стручњак), може допринети кроз следеће области:

  1. Управљање талентом – да ли се има, и у којој мери имамо праве људе са надлежностима (прави људи, праве вештине, прави посао), преданост (ангажман), и допринос (значење) да се успе и победи на тржишту?
  2. Лидерство - У којој мери смо брендирали лидере/менаџере да дају резултате на прави начин?
  3. Организација - У којој мери имамо праву организацију да оствари задате/планиране пословне циљеве?

Један од изазова за данашње менаџере људских ресурса је како да олакшају изградњу праве организације. Три ствари које су потребне и са којима се може доћи до потребне дисциплине за креирање услова за успех су: способност, култура, акција менаџмента организације.

1. Способност -се огледа кроз:
- Кључна питања - шта организација добро ради и шта треба да се зна? Шта је разликује од конкуренције?
- Претходне анализе - ресурси, стратешке способности, кључне компетенције.
- Шта се може урадити - ревизија поседованих способности, шта је добро и шта треба да знамо да би успели? Ово треба да је чврсто повезано са стратегијом. Измерити степен корелације и усклађености поседованих способности у односу на приоритете да би се остварио успех.

2. Култура се огледа кроз:
- Кључна питања - како обликујемо праве узорке који ће нам омогућити да успемо? Како организација ради: догађаји, обрасци, идентитет.
- Претходне анализе - конкурентске вредности, организациони типови, здравље организације.
- Шта се може урадити - културна ревизија: да ли имамо праве обрасце за размишљање и понашање? Измерити јасноћу и прецизност културе. Које су то навике које одређују начин живота и начин идентитета?

3. Акција менаџмента – која је потребна је (има их три):
Прва
- Кључна питања - креирати јасну поруку о жељеној култури и поделити информације како унутра тако и споља;
- Претходне анализе - поделити вредности размишљања;
- Шта се може урадити - ревизија јединица: да ли имамо исту културу? Да ли препознајемо имплицитне претпоставке? Одредити јединицу мере и измерити културу по организационим јединицама. Шта су стандарди? Урадити шему.

Друга
- Кључна питања – преокренути културну идентификацију у акцију запослених;
- Претходне анализе – клима организације;
- Шта се може урадити - ревизија понашања: да ли је понашање запослених у складу са културом организације? Измерити усклађеност понашања и променити; које су дневне акције? Направити календар акција.

Трећа
- Кључна питања – креирати, поделити и појачати културу кроз практични менаџмент;
- Претходне анализе - системи: 7с, СТАР (STAR), систем високих перформанси, систем организационих процеса;
- Шта се може урадити - процес или систем ревизија: да ли имамо процесе који појачавају и оснажују културу? Измерити процесе, ускладити и променити; у каквом су односу емоције са искуством и са жељеном дневном рутином;

Организациона способност је оно по чему је организација позната да добро ради, и како издваја средства да би се лоцирала на тржишту. Организације треба да буду мање дефинисане по својој структури, а више по својој способности да успоставе могућност за остваривање успеха, то јест да опслужују своје клијенте на начин на који конкуренција не може да одговори, на пример: пружање услуга клијентима на ефикасан и ефективан начин, управљање променама, унутрашња и спољашња сарадња, иновације на производима и бизнис моделима, приступ информацијама и успостављање одговарајуће културе.

др Срећко Стаменковић

Прочитајте и ово: Српски пословни речник - "То ти је завршено"?