За запослене који имају потенцијал да се на ефикасан и ефективан начин изборе са текућим проблемима на послу, каже се да имају таленат. Таленат представља потенцијал или могућност коју поседује запослени коју може да манифествује кроз дати ангажман и да то претвори у капацитет. Врло битно је, да је доста сложено препознати таленат, још је битније да се дозволи да се манифествује. Битније, јер треба да се победи лична сујета која је често код наших људи непремостива препрека, а кад се то догоди треба такве запослене развијати, неговати, чувати и дати им пуну подршку. Област која је од великог значаја за успех организације, а која се претворила у озбиљно тржиште је управљање талентом.

Ефикасно управљање талентима није само привлачење, развој и задржавање најбољих талента већ се ради о организовању и управљању људима на такав начин који их доводи до одличних организационих перформанси. Другим речима, то подразумева стварање организације која је оријентисана ка капиталу које носе запослени. За разлику од менаџмента људских ресурса, који препознаје доприносе свих запослених у организацији, менаџмент талентом се базира на оне запослене који заузимају или поседују потенцијал да заузму кључне позиције у организацији.

Најбоље компаније знају да њихова успешност, у будућем периоду зависи само од запослених који могу да остваре надпросечне резултате, а то је у рукама малог броја талентованог особља. Таленти су ти који највише доприносе развоју и достизању циљева, те стварању додатне вредности за организацију.

Велики број организација у Европи је у сталној потрази за талентима. Међутим, те компаније, већином, показују неспособност да привуку и ако их привуку да их задрже. Чак 40% посто талентованих и продуктивних запослених нема поверење у визију и способност топ менаџмента у организацијама у којима раде.

Свако ко је обављао разговоре са кандидатима за посао, који су ушли у најужи избор, могао је уочити недостатак кандидата који би могли да одговоре задовољавајућим квалитетом. Уколико се ради о новијој, посебно специфичној области или индустрији, као на пример ИТ, онда је ситуација још сложенија, а до расположивих талената још је теже доћи. Преко 80% компанија у САД, односно преко 70%, у Европи, су у потрази за новим талентима који ће им омогућити да остваре боље пословне резултате. Важност привлачења и задржавања талената за сваку организацију је веома велика. Таленти су ти који највише доприносе развоју и достизању циљева, те стварању додатне вредности за организацију и имају огроман утицај на пословање организације. Улога талената у организацијама добија још већи значај ако се узме у обзир Паретово правило (80-20) које у овом случају значи да је близу 20 посто особља заслужно за скоро 80 посто обављеног посла и остварених резултата, на жалост организација и обратно.

Талентовани запослени спадају у надпросечне продуктивне Запослене и за њих је потребан посебан приступ. Не треба занемарити чињеницу, да данас свака успешна компанија, има посебне програме за развој и чување талената, јер одлазак оваквих особа из компаније више кошта него што доноси свакој организацији.

У Србији су веома чести случајеви где средњи и виши ниво менаџмента свесно спутава развој талената због сопствених страхова за лични успех, комплекса угрожености и предрасуда према променама. Уместо да схвате да омогућавањем талентима да се развијају, обезбеђују себи и организацији додатни развој, остваривање бољих резултата, личних и организационих, они чине и себи и организацији "медвеђу услугу" и стварају климу за одлазак талената и стагнацију организације.

Анализе показују да готово 40% интерних ротација и промена у обављаним пословима, везаних за таленте пропадну, јер није само добра воља компаније довољна. Већина менаџера прави исте грешке због погрешних претпоставки везаних за таленте. То резултира лошим или никаквим системом управљања талентима, односно губитком новца и успешних резултата, јер таленти напусте компанију.

Честа је и погрешна претпоставка да су талентовани запослени веома ангажовани и искориштени. Међутим, у просеку 25% високо талентованих радника намерава напустити своју компанију током године, а 40% нема поверење у руководство компаније. Главни разлози за овакву негативност јесу превелика очекивања и присутне алтернативе за промену посла.

Талентовани запослени имају веома високих очекивања. Таленти очекују пуно али и чињеница је да они сами пуно више дају и пуно боље раде од других. Велика доза самопоуздања, висока стопа активности, таленти су и најактивнији на тржишту рада и мање их је страх од промене организације и послодавца.

Друга грешка од стране руковођства компаније јесте неусклађеност капацитета запослених са високим перформансама са вештинама које ће се тражити од њих у блиској будућности и на још важнијој позицији. Већина талената и нема довољно развијен капацитет за послове које ће обављати у наредном периоду, који би требало да буде усклађен са развојем каријере. Ради се примарно о три основна атрибута који им омогућавају да буду успешни и продуктивни:

  • интелектуална способност
  • емотивна
  • техничка способност

Код талената увек постоји жеља да буду препознати, награђени и да им се омогући да напредују.

Трећа грешка је делегирање управљања врхунским талентима нижим нивоима или пословним једницама. У овом случају ризик је да развој потенцијала запослних буде спречен због непостојања управљачких способности и тражења способности за "сада" а не за "сутра". Врло често имамо ситуацију када је недостатак воље, знања или стручности од стране директно надређене особе да управља талентованим радником доведе до проблема, и резултира одласком талената из фирме.

Наредна уочена грешка у управљању талентима јесте непрепознавање и ненаграђивање запослених који остварују најбоље резултате. Краткорочно гледајући, у сврху задржавања оваквог кадра у компанији и сам гест препознавања је важан, а не толико износ новца, односно бонуса коју запослени са високим перформансама очекују. Ову чињеницу, веома често надређени заборављају, а ситнице живот значе и може се пуно тога постићи у мотивацији.

Пета грешка, која је разлог одласка запослених талената, јесте њихово неповезивање са стратегијом компаније. Таленти се посебно вежу и прате стратегију коју развија виши менаџмент. Њихово поверење у топ менаџмент, самим тим и у компанију, у великој мери зависи од тога колико је добра комуникација по вертикали у организацији.

Успешне компаније данас деле и на исти начин гледају на стратегију и визију са високо талентованим и продуктивним радницима, као и са осталим запосленима. Оваква пракса је јасна порука младим талентима да се њихово мишљење уважава и цени, док истовремено пружа директно прилику високом менаџменту да чује нове идеје, решења за проблеме и да ојача однос и поверење са будућим лидерима компаније. Успешне компаније знају да је њихова будућност управо у рукама малог броја високо талентованог и продуктивног особља.

Да би се смањио или спречио одлазак запослених који остварују надпросечне резултате, потребно је тестирати три кључне димензије код кандидата: способност, ангажман и тежњу. Веома је важно, такође, фокусирати се на вештине будућности, у већој мери него на садашње добре резултате, што подразумева да организација има разрађен план развоја каријере запосленог у складу са развојем организације, односно да познаје вештине које ће јој требати у наредних неколико година.

У сваком случају, посебна пажња и одабрана комуникација, који су у складу са оствареним резултатима талентованих запослених, кључни су фактори успеха у задржавању ових радника у организацији.

Технички, провођење понуђених солуција углавном не представља проблем за менаџмент, али пошто констатујемо потешкоће у многим компанијама то значи да постоји јаз змеђу теорије и праксе. Проблеми настају јер менаџери не посвећују довољно времена овом сегменту управљања људским ресурсима, што резултира високом ценом по организацију.

Укупни директни и индиректни трошкови одласка и замене једног квалитетног и надпросечног продуктивног радника, за компанију, мере се десетинама хиљада евра на годишњем нивоу.