„Remote“ лидер као једина нада и очекивање запослених. 

Рад од куће и сарадња људи који раде од куће није иста ствар. Људи ће вероватно лако обавити своје појединачне задатке из своје "кућне канцеларије", али нови начини комуникације и међусобне сарадње се морају паметно дефинисати како би запослени могли једноставно наставити заједнички посао и како се не би осетили усамљено и изоловано.

 

Како је 2020. и 2021. трансформисала саму дефиницију лидерства?

2020 /21. je трансформисала многе дефиниције и улоге, а не само дефиницију лидерства и улогу лидера. Лидер је преко ноћи постао „remote“ лидер и није могао једноставно да настави са дотадашњим стилом и начином рада, нити је могао и смео да допусти да се ствари саме од себе одвијају или мењају. Морао је да управља овим променама иако су оне дошле изненада.

Kоје су биле највеће промене које сте приметили?

„Remote“ лидер је изгубио могућност да у сваком тренутку може да комуницира F2F са својим сарадницима, да им даје нове смернице и прати како се целокупан посао одвија. Сам посао се више није одвијао пред лидеровим очима него у кућама и становима његових сарадника.

Како је лидер/meнаџер могао да се припреми за овакву ситуацију?

Нико није био припремљен за овакву ситуацију, која је била нешто потпуно ново за све нас. Људи су били упућени на рад од куће, а лидери су морали у што краћем року да пронађу начин да успешно управљају људима и организују посао тако, да њихови запослени дају свој максимум, иако нису на очима тј. у видокругу свог лидера или менаџера.

Рекли сте да је лидер морао да управља овим променама и новонасталом ситуацијом. На који начин је лидер то могао?

Било је тешко, али на пример истицањем своје визије. Добро је било да лидер својим сарадницима предочи своју јасну визију како види наставак рада и комуникације, како би своје људе држао на линији, потпуно обавештеним, укљученим и мотивисаним иако се не срећу међусобно сваког дана.

Aли какву визију су лидери могли имати у време када нико није знао у ком правцу ће развој епидемиолошке ситуације ићи?

Најважније је било да лидер што пре и што боље осмисли нови начин рада тј како да се цео посао и људи брзо прилагоде новој ситуацији. Лидери су морали имати идеју како цео "remote" посао треба да изгледа; како ће људи сарађивати; како ће се мерити њихов учинак; да ли је потребно мењати или ускладити KPI-eве са новом ситуацијом; као и како људе мотивисати да док раде од куће дају свој максимум.  

На који начин би лидер/meнаџер требао да води људе на даљину?

Водити својим примером је увек давало добре резултате. Такође, веома важно је да сарадници јасно знају своје задатке и циљеве који треба да се постигну, будући да раде одвојено од лидера. На тај начин ће се могућност грешке смањити. Задаци и смернице морају бити дате јасније него раније како би се евентуалне грешке предупредиле. Затим, потребно је повећати стопу поверења и ниво утицаја на сараднике у што краћем року што је прилично тешко у оваквим околностима.

Шта би био добар савет лидерима у оваквој ситуацији?

Лидери морају увек бити спремни да се брзо прилагођавају новим ситуацијама и променама. Затим, за што ефикаснији и ефектнији рад било би добро да често траже и пажљиво слушају „feedback“ својих запослених. Нарочито оних који увиђају потенцијалне и новонастале проблеме који су проистекли из рада на даљину. Када лидери имају такве информације они могу реаговати и брзо променити смер свог начина рада. Само тако лидери могу пронаћи правац који се најбоље уклапа и задовољава потребе запослених, како би они постизали дефинисане циљеве.

Шта видите као потенцијалну претњу „remote“ лидеру?

„Long distance“ или " remote" лидер се може осећати изолованим, далеко од онога што његови сарадници раде, дистанцираним од циљева које његови запослени себи постављају. „Remote“ лидер може имати додатних потешкоћа у разумевању нада и очекивања својих запослених. Затим, потешкоће у успостављању међусобног поверења лидера и запосленог. То је потпуно нови вид лидерства.

Kако су се запослени прилагодили раду на даљину?

Како ко... Oвде је постојала једна потенцијална претња, поготово код старијих генерација, а то је брзо прихватање и стицање нових знања и навика када је у питању коришћење нових технологија за комуникацију. Нису сви запослени једнако спретни у прихватању и коришћењу нових технологија иако су можда прави експерти у својим областима. Такође, некима је захтев да имају укључену камеру током целог дана напросто ометајући фактор. Осим овога мислим да је код већине процес прилагођавања ишао изненађујуће лако уз поздрављање додатног бенефита кроз уштеду времена које су раније трошили на пут до канцеларије.

Kako пролазимо кроз 2022. koje су то особине које би инспирисале лидере, а самим тим и организације да напредују у овим новим радним условима?

Многе компаније су преко ноћи прешле са канцеларијског рада на рад на даљину. Спровођење брзих промена и прилагодљивост су појединим компанијама показале нове просторе за уштеде, или омогућиле повећање продуктивности и побољшање перформанси.

Шта видите као потенцијалну претњу код наставка рада на даљину?

Рад од куће и сарадња људи који раде од куће није иста ствар. Људи ће вероватно лако обавити своје појединачне задатке из своје "кућне канцеларије", али нови начини комуникације и међусобне сарадње се морају паметно дефинисати како би запослени могли једноставно наставити заједнички посао и како се не би осетили усамљено и изоловано. Недостатак сарадње може да угуши иновације, предлоге и идеје које су потребне за раст, развој и напредак компаније. У оваквим условима недостају чести "аd hoс“ разговори који се воде мимо састанака, по канцеларијама, ходницима, често чак и на кафе паузама, а који могу много да допринесу настанку заједничких напредних идеја. Мислим да је потребно више флексибилности, спонтаности у заказивању краћих, а чешћих информативних састанака који би омогућили њудима да сарађују по потреби, а не по агенди или распореду.

 

bratislava radovanovicДр Шумадинка Михајловић, АСС

Business Trainer, Facilitator and Coach

Са више од 25 година рада у привреди у домаћим и познатој страној, мултинационалној компанији Др Шумадинка Михајловић је стекла богато искуство и знање из области продаје, менџмента и лидерства. Током рада се непрекидно професионално усавршавала у сфери економије, управљања људима и процесима. Докторирала је на Пољопривредном факултету у Новом Саду на департману Агроекономских наука. Ради као пословни тренер, фасилитатор и коуч у консултантској фирми Smart Development где свакодневно подстиче и охрабрује младе људе да пронађу свој јединствени пут до успеха; да усмере своје напоре и побољшају свој пословни живот, постану успешни и створе каријеру из својих снова. Живи и ради у Новом Саду.

 

 

  

 

Прочитајте и ово:

www.najboljiusrbiji.rs

Да ли сте "НАЈБОЉИ У СРБИЈИ"? 2021 година најбољих!

Избор "НАЈБОЉИ У СРБИЈИ 2021". Да ли сте Ви најбољи?

НАЈБОЉЕ У СРБИЈИ 2020